生产中心转移、“独资运动”完成和组织架构调整，标志着在中国市场蛰伏多年的联合利华已经“基本完成”了在中国市场的布局。近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。
人事之变谋求“扁平化”格局
“Ｏｎｅ Ｕｎｉｌｉｖｅｒ”，在联合利华现任中国区主席柏亚伦给全体中国区员工的邮件中，这样解释此次高层人事变动的背景。这个被称为“一个联合利华”的全球公司管理变革，也开始波及到进入中国市场近２０年的联合利华中国区。经过这场彻头彻尾的高层调整，今年９月１日４年任期届满的柏亚伦也将卸任中国区主席之职，新主席则将由集团从法国派来。
“其实，联合利华目前正在对全球公司的管理架构展开‘扁平化’。”负责公司对外事务的联合利华副总裁曾锡文说，“我在公司的１２年里，就已经看到了五任中国区主席，联合利华的外籍高管一般３年就会调任一次，而且一贯地实施‘本土化’的策略，最初２００多名外籍员工如今只不过２０多名。”
每一次调整都是一场蜕变。联合利华全球曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达７５年。但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。今年２月，新任全球ＣＥＯ帕特里克·塞斯考Ｐａｔｒｉｃｋ Ｃｅｓｃａｕ宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。经过全面整合，调整后的联合利华品牌从２０００多个缩减到４００个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球１２个运营大区缩减为仅仅３个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。
据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的‘独资运动’全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。”
部署防守反击战
联合利华ＶＳ宝洁，在寡头垄断的全球日化市场，两大巨头之间的竞合是市场永恒的主题。但如今宝洁显得风头更劲一些。
根据年报，两家公司去年全年销售收入均接近５２０亿美元，但宝洁的全年利润是６４亿美元，增长１３％，而联合利华的利润只有２４．２亿美元，下降了３２％。尤其近十年来，联合利华全球销售额每年平均下降３．６％，宝洁的销售额则年均增长３．６％。“在宝洁巨资收购吉列之后，宝洁在资本市场的表现非常强势，而联合利华需要的不仅是增长，而是超过竞争对手的快速增长。整个行业的游戏规则很有可能被重写。”有专家如此评论。
联合利华中国区管理层人士也承认，即使在已进入近２０年的中国市场，联合利华在市场占有率方面与宝洁相比也“处于下风”。
１９年前联合利华与宝洁几乎同时杀入中国市场，由于两大巨头在产品类别和市场定位上极其相似，中国日化和食品的细分市场常常出现了两者激烈竞争的局面。联合利华秉承“自有品牌与购并租赁本土品牌”的市场进入模式，宝洁则坚持全球首创的“品牌经理制”，靠细分品牌精耕市场。
但在上世纪９０年代后期中国本土日化企业崛起之后，被迫卷入“价格战”的两大巨头整体战果却不尽相同。如今，在品牌数量、产品种类和市场占有率等各项指标上，宝洁都全面超过联合利华。根据一项“中国最大外商投资企业”的统计，广州宝洁销售额超过７０亿元，高居排行榜第３０名左右，而销售额不到３０亿元的联合利华却排在百强之后。
“如同众多的跨国公司一样，联合利华在最初进入中国的时候也是采取了高成本、高价格的战略。但经过这么多年的发展，国内本土的日化企业开始逐渐壮大，产品之间的差异性也越来越小，联合利华只能选择‘低成本’、适应中国市场的策略。”
“成本策略”的重要一步，就是几年前其生产中心从上海转移到合肥。“现在这一策略正在见效。”曾锡文说，“安徽不仅仅是劳务输出省，同时还是电力输出省。而合肥的人工成本只有上海的一半，更重要的是，在如今全国各大城市电力紧张，经常拉闸限电的时候，我们在合肥的工厂全部能保证电力供应。这样将为公司中国市场的进一步发展提供保障。”此前不久，联合利华还打破了 “只租不建”写字楼的全球惯例，宣布在上海建设的总部楼开始投入运营，显示出该公司对于中国市场的特殊安排。
在被总部日益重视的中国“桥头堡”，通过历经数年的生产中心转移、市场和管理中心明确分工，再经过“独资收权”和最新一轮的高层“大换血”，联合利华完成了在中国市场的苦心布局，已开始图谋一场局部市场的“防守反击战”。（杨利宏、赵刚）
来源：中国经营报