关於公司工作气氛方面，可大略分为阶级差距及互相信任两大因素。美国著名心理学家Edwin A. Locke指出，金钱并非工作满足感的主要来源，非物质的原因如工作挑战性等，更能影响员工投入工作的程度。另一著名组织心理学家Jeffrey Pfeffer研究指出，一间好机构，各阶级的差距不会太大(包括衣著、沟通方式、办公室间格安排及薪酬上的差距)。若一间公司藉经济不景而减薪，而机构内高层员工仍支取高薪，试问如何说服员工接受减薪呢？John Lewis Partnership是一间在英国相当成功的企业，其负责人称，若公司给高层人士庞大酬金，公司亦会同样给各阶级员工合理的奖赏，以表扬及确认他们对公司的贡献。反观香港电讯的高层人员支取150万至1000万的年薪，但其中下层员工在支取微薄薪金下仍受减薪威胁，员工的反抗是可以理解的。除了关乎实际生活问题外，心理上亦绝不好受。员工或会认为资方这样做，是只知高层对公司有贡献，而自己却毫不重要。
此外，内部互相信任亦是机构成功的主要原因。若员工对公司，或员工与员工之间存在著猜疑和不信任，这将会严重影响工作效率。相反，若员工相信公司是公平地对待他们的话，他们必会尽力工作，甚至可以为达公司的目标而作出有限度的牺牲。就像Body Shop的管理层，面对公司业绩下降时主动提出减薪方案；Body Shop负责人称，他们在经济蓬勃时提供最好的待遇给员工，到了危机出现时，员工都愿意为公司牺牲，因为员工相信，待经济好转，公司不会待薄他们。这是一个正面成功的例子。
另一个导致减薪方案失败的主因是沟通问题及推行办法，资方是否有诚意与员工沟通极具决定性。就如港机工潮初期，资方坚拒与劳方沟通，态度强硬，甚至有管理层说出“不复工即炒鱿”的言论，引致劳方极度不满。若非後来资方态度软化，事件可能发展至不可收拾。香港电讯推行减薪初期，也是在未谘询员工意见下推出方案，引致社会上极大回响。这些强硬的态度会令员工感到自己的地位不受重视，资方犹如否定了他们对公司的贡献一样，自然感到极度不满。因此，沟通除可令劳资双方更快达成共识外，也可令员工感到受尊重。
除在推行新政策时要有足够沟通外，平日的沟通亦相当重要。Jeffrey Pfeffer曾指出，消息流通是许多成功组织的特徵之一。无论在业务上或人事调动上，让员工清楚公司状况可令他们更投入工作，减少猜疑，并可令他们明白公司面对的问题，正要他们的支持共同度过难关。可惜，大部分公司并不习惯将消息公布，员工都是从流言中得悉公司的政策，导致很多无谓猜度；试问这样如何能令员工投入工作？更莫说同舟共济了。
减薪安排不当会导致很多有形及无形的不良後果。有形的是金钱上的损失，就像国泰机师罢工令它损失了5亿元。但金钱始终还可赚回来，无形的损失往往更惨重，如对公司声誉的损害、公司内员工的信心与士气，以及优秀员工的流失等，这些都是长时间也难以弥补的。所谓“知易行难”，以上观点皆非甚堋艰深的理论，但环顾四周，却只有少数机构可以办到。或者处於顺境太久，令管理层在面对逆境时都阵脚大乱，把这些最基本的都忘记了。雇主必须紧记，员工并非无血无肉无感情的机器；在物质供应之外，更要顾及心理上的需要，才可同舟共济，一起度过难关。