“职业生涯规划”背后的管理哲学，帮助组织更好地推动职业生涯规划。使之能够成为建设和谐组织的有效管理手段。
人们一直在孜孜不倦地探索着和谐的理念，这一理念将“全面、协调、可持续发展” 和“以人为本”变成了高频出现的管理词汇，也将“人”在组织管理中的地位提到了新的高度。如何通过有效的管理手段，推动“和谐组织”的建设，成为最有价值的管理实践。本文提出将“职业生涯规划”作为建设“和谐组织”的有效管理手段，通过阐释“职业生涯规划”背后的管理哲学，帮助组织更好地推动职业生涯规划。
一、“和谐组织”的目的是促进人与组织的协同发展
人与组织的协同发展，指的是可持续发展。从协同发展模式的哲学内涵不难看出，其核心在于“和谐”二字。从人力资源管理的角度来看，“和谐组织”必须建立一种和谐机制。这种机制能够不断地反省影响人与组织和谐的因素，调整各项人力资源管理制度和措施。当组织中出现不和谐时，能有效进行相应调整，使组织重新获得平衡，确保组织良性运行。
“和谐组织”有自己的理念和业务发展目标，强调组织中个体人自身能动性的发挥及其和谐，既强调“和”，即有共同的事业目标，和衷共济;又强调“谐”，即强调个体人必须遵循一定的规则，步调一致以实现组织整体目标。
“和谐组织”以提升“人”和发展“人”作为关键切入点，为达到组织发展的目标，在变动的环境中，做到人尽其能、各得其所而又和谐相处。因此，和谐机制建立的核心是最大限度地发挥组织中人的主观能动性，实现组织的可持续发展目标。
很显然，职业生涯规划是人与组织和谐发展的重要连接点：基于“人为本”的理念，尝试通过对人的职业生涯进行规划，实现个人的能力提升和职业发展。较之招聘、培训、考核等模块，从时间和空间上来看，职业生涯规划更动态、更开阔，更需要用明天定义今天，更需要跨越岗位局限。
二、以职业生涯规划促进人与组织的和谐发展
1.正确地理解职业生涯规划
组织内部有序流动程度越高，组织成员能够得到的机会和希望也就越多，组织也就越具有弹性，因此组织内的矛盾和冲突也越不容易产生。而顺畅的人员进入与退出的机制，将促进组织内部的有序流动。
事业理念、战略目标牵引组织的发展，组织的发展空间为员工创造职业发展空间。组织能创造、提供出更多的发展机会，这使得职业生涯规划成为可能，也使组织成员的发展与组织本身的发展有效衔接。职业生涯规划就是帮助员工更好地认识自己，更好地认识到所在组织存在的各种可能机会，有计划地提升自己的职业能力，把握和获得适合自己发展的职业机会。
有效的职业生涯规划，是组织不断地给组织成员提供做贡献的机会，让组织内成员对组织产生信任，相信组织和自身存在的价值，从而主动地承担责任。
2.职业生涯规划直接影响组织绩效
职业生涯规划为组织成员提供了发展机会，较大程度上提高了组织成员的主动投入度，而投入度的增加直接影响到组织绩效产出。组织内部成员的投入度分为两类：理性投入和情感投入。当工作能够给成员带来金钱、职业技能和个人发展方面的利益时，就会产生“理性投入”;当成员珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，“情感投入”便会油然而生。而后者对工作绩效的影响，比侧重于实际利益的理性投入要高出三倍。
根据组织领导力委员会(clc)对全球超过59家组织的5万多名员工的调查，员工投入度的提高能够使自主努力的程度(即员工自愿付出超越本身职责的努力)上升 57%。而这一自主努力程度的提高，平均而言，能使个人绩效提升20%，跳槽倾向下降87%。组织之间在员工投入度方面的得分差异非常大，得分高的组织中忠于职守、全力以赴的员工比例，是得分最低组织的9倍之多。这些组织为什么会拥有如此多倾力投入的员工?clc的调查显示：某些组织中员工的绩效水平比一般组织要高出20%之多，这并不是因为他们提供的薪水高或者是待遇高，而是由于这些组织让员工意识到自己对组织的成功何等重要，并给予员工较好的职业发展机会。
三、树立新的职业发展观，将职业发展落实到位
过去几年，各种组织都高度关注职业生涯规划，甚至有没有职业生涯规划，已经作为判断一个组织人力资源管理是否科学先进的标准。但从实践效果来看，费尽千辛万苦完成的职业发展通道图，在实际工作中却难以落到实处。即使是管理、专业双通道，依然逃不出金字塔式的结构，晋升机会越来越少，晋升人员凤毛麟角。大部分人员感慨：职业通道，此路不通。而职业生涯规划也成为美好的愿望，没有起到应有的作用。
探究问题产生的根源，目前的职业生涯规划存在如下误区：
职业生涯规划被狭义地理解为职业发展通道，将大量的精力投入职位阶梯的设计。虽然组织在管理、专业两方面都设计了高层级，但高层级的人员数量迅速增加，意味着人工成本压力剧增。组织出于控制人工总成本考虑，一方面出台硬性的晋升周期，一方面控制晋升的比例，员工实质上并不能拥有充分的晋升机会。这种基于职位阶梯的职业生涯规划，注定是镜花水月，可望而不可及。
职业发展通道是基于“今天”的组织状况，进行自下而上的职位级别的梳理，并没有与组织发展规划结合起来，是个静态而不是动态的职业发展通道。环境在不断变化，业务在不停发展，即使同一业务，不同时期的任务重点也有很大差异，没有面向未来发展的职业生涯规划，注定使员工抱怨没有发展机会，组织苦恼没有可用人才。
而建立新的职业生涯规划体系，首先从思想和认识上，不要狭义地将职业生涯规划理解为职业发展通道设计。要树立新的职业发展观，一方面引导组织内成员更多地关注组织的发展，关注组织发展过程中可能产生的机会;另外一方面引导组织内成员更为客观地认识自己，在组织中找到更为合适的发展机会。
具体操作建议如下：
其一，组织定期检讨和调整职业发展体系。基于组织的发展规划对现有岗位体系、岗位职责、人员任职要求进行修订或调整，帮助组织成员清晰地理解组织发展过程中的职业机会(职位职责变化、职位调整等)，在每个人面前，都有新的挑战产生，都有新的机会出现。
其二，组织定期对内部成员进行有针对性的评估，评估包括能力、态度和工作绩效，基于评估的结果与员工进行沟通，一方面辅导组织成员认识自己，另一方面辅导员工找到合适的职业机会，并制定相应的职业发展建议及管理措施，包括：个人能力改进计划、培训计划、工作辅导计划、职位变动(包括晋升、轮岗、淘汰)及职位职责调整等。
其三，基于新的职业发展观，在组织内部建立配套的管理制度和流程，并真正推进职业生涯规划工作的实施，在组织内部营造职业发展氛围，建立起有效运转的职业发展机制。
职业生涯规划是组织内部建立顺畅的进入和退出机制，通过人与组织动态匹配，促进人与组织的和谐发展。
如何做好职业生涯规划
职业生涯规划是企业远景下的规划
在全球最大的微波炉制造中心格兰仕，38000名员工早已和企业结成了一个"生命共同体"，公司成立28年来，极少有员工主动炒老板"鱿鱼"。伴随格兰仕制造规模的持续扩大，俞尧昌、赵静、陈署明等一大批人才在这个舞台上快速成长，他们在达成公司目标的同时，也顺理成章地实现了自己的人生价值。这一切得益于格兰仕长期不懈地帮助员工做好职业生涯规划。
职业生涯规划是近几年企业人力资源管理中常见的人才发展模式。
企业在对员工进行职业生涯规划时，首先依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置(管理、技术、事务等)，以打开员工职业发展通道;其次依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。但是，现实的职业生涯发展规划中，我们正面要解决的是如何让员工的生涯和企业发展相统一，如何让员工提升自身能力，以面对生涯发展中的要求，这也是大多数管理人员感到困惑的事情。
企业吸引人才的最重要条件之一就是提供了足够合适的发展空间，即所谓"选择了一个企业，就是选择一种生活"。如果企业领导者可以树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为，就是赢得人才信任的关键一步。优秀企业对企业发展进行长远的规划，使企业经营走向理性化。对经理人来说，他们需要看到的是规范的现代企业模式，面对一个有充分发展活力、有充分归属感的企业，经理人会很容易找到自己的平台，看到自己光明的未来。无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。
"个人生涯计划与海尔事业规划的统一"是海尔在塑造共同"远景"时提出的观点。张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就不会有企业的成长。所谓共同远景，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。
一个有远景的企业，表明它的企业正在走向成熟，走向成熟的企业，对内部管理、对团队建设、对员工素质等企业各方面的要求会越来越高，这时候企业员工的职业生涯规划才是企业最需要做的一件事。职业生涯规划是基于企业远景之下的规划。
职业生涯前景对员工有激励作用
我们在对员工确定生涯前景时，要考虑的不是员工的现有状况如何，而是要挖掘员工的潜质，设想员工发挥出所有潜能时将是一个怎么样的情景，这样就可以突破员工现有情况的局限，从而向员工描绘出一幅其所渴望企及的美好前景。管理人员与员工进行沟通，以勾画出员工未来可能达到的状态，这主要应从正面进行，即多谈谈员工的优点，使员工突破自身的胆怯心理，帮助他们看到自身的长处有助于实现自己的生涯前景。
针对员工而非岗位。员工通常都有一种感觉，即希望生涯规划是为他们量身定制的，而不是为岗位的所有人制定的，这样员工就会感受到自身对组织的重要性，从而激发出潜能，也就能体现出员工生涯前景的独特之处。
生涯前景应对员工有激励作用。管理人员对员工进行的生涯前景设计应能满足员工的价值观和需求，必须让员工从中看到个人利益，以及这些利益对自己带来的好处，这样才能使生涯规划发挥对员工的激励作用。
运用员工能力素质模型提升员工在职业生涯规划中各个阶段的能力。由于员工职业规划是一个长期、渐进过程，如何在这个过程中尽快、可靠的将员工的能力进行提高，对企业管理人员而言，是一个长期而艰巨的任务，而一套好的工具有利于对管理人员提供帮助--建立员工胜任能力素质模型，以胜任能力素质模型作为辅助工具来帮助员工实现职业生涯规划。具体做法可以从下面去考虑：找出员工能力的强项和弱项;让员工谈谈对自己能力发展的想法;制定对员工能力发展进行提高的途径;争取与员工达成一致;共同确定员工能力发展的行动步骤;不断进行改进，并与员工进行沟通。
在进行员工职业生涯规划时应避免问题
在进行员工职业生涯规划应避免的问题。不要以职业生涯规划来批评员工。管理人员与员工进行沟通时，不要总是强调员工的现实能力与胜任能力之间的差距，以至对员工进行批评，打击员工的发展雄心，这样员工就不会感到兴奋而是感到威胁，有必要进行自我防卫。不要说教。职业生涯规划之所以能对员工产生激励作用，是因为它能给员工带来更多的个人希望和梦想，如果管理人员越是要员工这样或那样，就会使员工感到自身能力不够，权利无法发挥，从而伤害其进取心。不要告诉员工必须改变自身行为。如果管理人员这样做，实际上是在对员工进行纪律教育而不是鼓励员工瞄准更高的高度。不要在进行员工职业生涯规划时对员工许下各种有诱惑力的承诺。生涯规划本身对员工应该具有足够的激励作用，充满诱惑力的承诺本身具有缺陷--员工认为你是在贿赂他，而不是正在为他们发展进行考虑;而且一旦承诺无法兑现，员工就认为受到欺骗而适得其反。
员工对自己职业生涯规划的几个步骤
职业生涯规划可以由企业为员工做，也可以由员工本人做。当你为自己设计职业规划时，你正在用有条例的头脑为自己要达到的目标规定一个时间计划表，即为自己的人生设置里程碑。职业生涯规划一旦设定，它将时时提醒你已经取得了哪些成绩以及你的进展如何。
第一步：分析你的需求。你也许会问：这一步怎么做呢?不妨试试以下方法。开动脑筋，写下来10条未来5年你认为自己应做的事情，要确切，但不要有限制和顾虑那些是自己做不到的，给自己头脑充分空间。
第二步：swot分析。分析完你的需求，试着分析自己性格、所处环境的优势和劣势。以及一生中可能会有哪能机遇;职业生涯中可能有哪些威胁?这是要求你试着去理解并回答自己这个问题：我在哪儿?
第三步：长期和短期的目标。根据你认定的需求，自己的优势、劣势、可能的机遇来勾画自己长期和短期的目标。例如，如果你分析自己的需求是想授课，赚很多钱，有很好的社会地位，则你可选的职业道路会明晰起来。你可以选择成为管理讲师--这要求你的优势包括丰富的管理知识和经验，优秀的演讲技能和交流沟通技能。在这个长期目标的基础上，你可制定自己短期目标来一步步实现。
第四步：阻碍。确切地说，写下阻碍你达到目标的自己的缺点，所处环境中劣势。这些缺点一定是和你的目标有联系的，而并不是分析自己所有的缺点。他们可能是你的素质方面、知识方面、能力方面、创造力方面、财力方面或是行为习惯方面的不足。当你发现自己不足的时刻，就下决心改正它，这能使你不断进步。
第五步：提升计划。要明确，要有期限。你可能会需要掌握某些新的技能，提高某些技能，或学习新的知识。
第六步：寻求帮助。有外力的协助和监督会帮你更有效地完成这一步骤。
第七步：分析自己的角色。制定一个明确的实施计划：一定要明确根据计划你要做什么。那么现在你已经有了一个初步的职业规划方案。如果你目前已在一个单位工作，对你来说进一步的提升非常重要，你要做的则是进行角色分析。反思一下这个单位对你的要求和期望是什么。做出哪种贡献可以使你在单位中脱颖而出?大部分人在长期的工作中趋于麻木，对自己的角色并清晰。但是，就像任何产品在市场中要有其特色的定位和卖点一样，你也要做些事情，一些相关的、有意义和影响但又不落俗套的事情，让这个单位知道你的存在，认可你的价值和成绩。成功的人士会不断对照单位的投入来评估自己的产出价值，并保持自己的贡献在单位的要求之上。