在中国文化的传统价值观中，既有“为朋友两肋插刀”的豪情与义气，也有“君子和而不同”的胸襟和境界。而当遭遇到现代商业环境的时候，往往再多的典故或是文化积淀依旧无法起到指导作用。
非常有趣的是，尽管我们自认为是一个对友情充满了深刻认识的民族，但在民营企业中往往还是“一山难容二虎”的领导结构，而很少见到盖茨和鲍尔默这种一对朋友密切合作30年的例子。即便是朋友创业，创业团队在达到或接近成功的时候“双打”结构也往往发生很微妙的变化。
而从另外一个角度看，《三国》中刘备为兄弟而做出攻打东吴错误的决策，证明朋友感情有时可能也会成为理性判断、科学管理的羁绊和迷障。
股权隐患：早期就应以股权形式确立领导者
受“不患贫而患不均”、“君子喻于义小人喻于利”等观念的影响，中国历代农民起义，往往采用“均贫富”、共同论秤分金银的做法;而在中国民营企业中，如果是朋友一同创业的话，往往也怕论股权多少影响兄弟感情，而采用平分股权的方式，但这样往往会给公司未来发展埋下隐患。
在当年“一代标王”爱多电器创建过程中，胡志标和他儿时的玩伴、也是好朋陈天南各占45％的股份。企业成功后，“打江山”的创业者觉得另一位大股东出力不多，却坐享与自己同样的股权分红，成为日后兄弟反目的导火线，而各占45％的股权结构令两位已经产生分歧的领导者处于“对峙”而难以解决矛盾，反而受到小股东牵制。最终爱多的覆灭，与当初股权机制分配有密不可分的原因。另一家民营企业真功夫也是因为当年创始人蔡达标与妻弟平分股权，而给公司后来发展带来不小的麻烦。
经纬中国创始管理合伙人、原易趣网创始人邵亦波曾经分析过这种情形，“很多时候，创始人之间不想对谁应该占多少股份进行艰苦的争论，怕伤感情，他们或者避免进行全面的讨论，或者搞得模棱两可，比如：‘我们之间是平等的，或者延后再讨论’，或者‘我们都是讲理的人，还有什么不好说，以后再说’。我们中国人没有美国人开放，因此人们更加不愿意明确讨论。问题是，这种讨论，拖得越久，越难定夺。”
事实上，看过了太多的企业兴衰，风投往往建议企业在创建阶段就以股权形式确立领导者。当年马化腾邀四位大学同学共同创业，曾有人想加钱、占更大股份，马化腾就明确拒绝了，原因是：“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。在腾讯创始初期，马化腾出主要的启动资金，但是把股份降到47.5％，是希望其他创始人股权的总和比自己多一点点，不要形成垄断独裁的局面。而同时在马化腾看来，“企业如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋。”就是这样一个既可以充分讨论、又不影响领导者一锤定音的股权结构，使得腾讯成为互联网行业中创始人团队稳定且又具有执行力的企业。而这种从公司未来发展角度出发、而不是从朋友同学情谊出发设定股权结构的方式，也使其一直成为创业的经典案例。
而在其他一些中国公司中，即便是朋友创业，创业团队在达到或接近成功的时候，“双打”结构也往往发生很微妙的变化，一人往往选择“功成身退”、或者保留股权利益但是“被请走”，从而保持另一位领导者的绝对核心地位。
相处：盖茨与鲍尔默式“婚姻”适合你吗?
古人所说，“君子和而不同”。而当真正两个朋友在创业过程中，面临无数琐碎的意见分歧、矛盾不断侵蚀的时候，两个人是否还能保存一份完整的友情?
微软的盖茨和鲍尔默这对从大学二年级就相识、工作时间超过30年的伙伴兼事业搭档一直为人们称道，微软员工曾经私下里把两人的关系称之为“婚姻”。归结原因，主要在于三方面：
一是两人都是对朋友忠诚、心无旁骛的类型。哈佛校园里他们经常为毕业后如何创业而彻夜辩论。微软刚刚成立之际，盖茨很希望具有销售天分的鲍尔默弥补自己的短板，就给鲍尔默打电话，结果鲍尔默滔滔不绝地谈到对近况如何满意，盖茨不好意思开口而挂上了电话。不一会，鲍尔默反应过来，凭借他对朋友的了解，很快就猜到了盖茨的真正意图，马上打回电话，直接问道：“你们公司暑假是否需要人?”就这样开始了自己在微软的历程。
并不是所有的创始人都能做到这点。同样是一起大学创业的苹果创始人乔布斯和沃兹，最初乔布斯曾从合作公司拿到1000美元的报酬，却对沃兹说只有600美元，并以“平分”的名义拿到了700美元。一年后沃兹在知道这件事情之后很伤心。
第二，鲍尔默和盖茨无论是在性格还是专长上正好形成互补。盖茨性格比较内向，鲍尔默热情开朗———即便在公司成功后的相当长一段时间，盖茨采访的时候都希望有鲍尔默在身边，自己才觉得更踏实。
第三，两人在沟通方式上，虽然都不约而同带上了微软的“好斗”特质和IT业的极客色彩，但是这种干柴烈火的性格，反而会使两人把话摊开说而不容易产生芥蒂。W indow s 95的Excel软件发生严重挤压的时候，鲍尔默曾主动承担责任，但盖茨依然是不依不饶：“我们怎么会出现这种状况?”鲍尔默咆哮道，“我已经说了这是我的失误了，你还要我说多少遍才能听清?”当时盖茨的回答是“我就是想多听几次。”
但是对中国的创业伙伴，却未必适合这种沟通方式，往往容易先是把对对方的不满暗压在心中，随着矛盾越积越多而最终爆发，两人分道扬镳。
不过，成也萧何败也萧何———在今年很多业界评论家都呼吁“微软换C E O”的时候，盖茨却出来力挺好友。阻碍微软未来走向的，也可能是盖茨和鲍尔默之间的这种亲密。
上下级管理：“隐形权力人”影响团队战斗力
有这样一种观点，认为公司里与领导私人关系好、甚至是朋友的员工是“隐形权力人”。事实上，在很多企业领导者看来，“私人友情”与公司管理制度可以说是一对统一矛盾，处理不好的话，会让团队丧失凝聚力。
史玉柱所率领的巨人集团，一直是以执行力突出而著称，其创业团队对史玉柱多年的追随，也一直为业界称道，但史玉柱本人一直强调的是“管理无情人有情”的管理观念，“上班的时候，和员工就只能是上下级关系，下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班一定不能做朋友。因为伙伴的内涵是平等，而如果一个企业没有了上下级的关系，执行力就要打折扣。”在史玉柱看来，“如果我们靠人情来管理一个企业，那这个企业离破产就不远了。”
史玉柱这种“管理无情”的思想，其实是受联想柳传志的影响。业界一直流传这样一件柳传志为遵守规定而不惜和朋友翻脸的轶事：一次柳传志和企业家朋友们外出度假，宣布不能迟到：“否则我就翻脸。一天不理他。”而且规定迟到一次罚100美金。结果第一天就有人迟到，柳传志马上说：“我今天不理你，你别和我说话。”大家都“傻”了，柳传志果然一天没和那位朋友说话。但从那以后，再没人迟到了。
抛开“学历门”的影响不说，唐骏依然可以说是中国职业经理人团队中经营职场最成功的一位，多年来他也一直遵循这样一个原则，不和任何员工成为个人朋友，不和任何员工在公司外单独交流。在他看来，“其实员工的心态都是希望自己能和上司走近一点，但又不愿意看到别人也走近或者比自己走得更近一点。”唐骏认为，一个组织中，上司只和几个或者一批人走得很近，一定会形成“圈子”，圈内人会忠心的同时，总会有种危机感，担心自己是否明天会失宠。而毕竟圈外的人还是多数，圈外人会觉得这个公司与他无关，而仅仅把自己所做的当成工作而不是事业。对此，唐骏有一个同心圆理论，即领导者和周边每个员工的距离都应该是相等的，让每个人都感觉到自己有均等的机会，团队才会有战斗力。
不过话从另一个角度说，唐骏目前在“学历门”中的艰难处境，是不是这种“同心圆”理论在中国人情社会遭遇的一种反作用力，似乎还要时间给出答案了。