每个季度一次的“趋势科技总裁峰会”，几乎都会出现上述的一幕。除了全球经营团队在会议室里的激烈争辩以外，13位商管一一在峰会亮相，他们用各种图表分析各国各地区的情况。不时有人打断他们的演讲以发表自己观点，这使得现场气氛很热烈，但同时却又显得轻松甚至幽默。
以往在一旁缄口不语的是张明正，往往是到了最后关头，他才会站出来拍板。但从今年1月开始，这个角色已经转到新任ceo陈怡桦身上。张明正的头衔变成了董事局主席，他表示“将继续扮演公司代言人的角色，并将主要精力集中于公司在全球范围内的形象建设。同时负责日本以外市场的开拓。”
17年前，当张明正与陈怡蓁、陈怡桦在硅谷创立趋势科技时，做梦也不会想到竟会张罗出这样一个多国籍的全球经营团队。全球首席财务官是印度人，全球市场执行副总裁是美国人，包括欧洲、北美、拉丁美洲、日本、以及日本外的亚太区等五大运营区域，分别由德国人、美国人、阿根廷人、日本人及中国台湾人担纲。
这种多国文化管理的独特现象，引起了哈佛大学商学院教授琳潘（lynn paine）的注意。经过对趋势科技公司的深入研究以后，专门从事跨国管理研究的琳潘说：“ibm是美国公司，sony是日本公司，他们的‘血统’很纯正，各地作风也效仿总部所在国，较为单一。而趋势科技，是一个真正全球化（truly global）的企业。”在她眼里，趋势科技俨然成为了“无疆界管理”的企业典型，或者用陈怡蓁的话说——“以世界为版图”。
趋势科技全球经营团队共有13人，但却来自6个国家，代表6种地缘文化，操控全球30个国家和地区分公司的运营管理。首席财务官在日本，运营总裁分布在五大区域，ceo在台湾，趋势科技全球管理的组织架构和运作方式，已经对传统企业的总部架构提出了颠覆性的挑战。
张明正是如何建立超越国界的趋势科技管理文化的？这个过程中他克服了哪些方面的困难？趋势科技的多国籍、多文化团队如何决策？他们如何进行信息交流、打破沟通隔阂？怎样保证决策能够被30个国家和地区的分公司所执行？
尴尬
他察觉到公司有失去控制的征兆。
既然以世界为版图，希望做到真正国际化的经营管理，就必须组成坚强的国际团队。除了高层管理团队以外，趋势科技全球将近2500名员工，是一支明显包含了各个国籍、各种肤色的团队。当然，国籍和肤色并不是主要差异，归根到底，员工的背景与文化差异才是国际团队所面临的最大挑战。
1999年，趋势科技在日本东京和美国纳斯达克上市，在随后两三年时间里，趋势科技的增长速度几乎达到了失控的程度。从1988年创立到1999年的11年时间里，趋势科技的员工人数增长到了近1000人。但到2002年，员工人数达到了1800多人。到2004年，员工人数更是达到了2500多人。
“公司1000人以内的规模我们还可以应付，但要是快速膨胀到1800人，所有产品线、企业客户，已经不是我可以了解的。”陈怡蓁很坦白地说。
2002年10月，张明正去巴黎，主持法国、意大利和西班牙三个国家的员工大会。在德国籍欧洲运营总裁瑞蒙？金斯的主持下，大会全程都用英语进行。英语不是这三个国家的母语，中间免不了出现沟通障碍。
尤其尴尬的一次，是张明正的演讲还没结束，下面的员工就已经提前鼓掌。“我加入趋势科技已经有一年半时间了，这是我第一次见到你，希望你以后能够经常来。”一位员工站起来对张明正说。
对于张明正来说，这些都是趋势科技在快速成长过程中，不得不面对的挑战。因为成长速度太快，新加入公司的1000多名员工并不了解趋势科技早期十多年的历史。对于趋势科技的企业文化，他们更加没有概念。张明正十分担心，因为如果对企业文化没有共识，就有可能会出现各地公司各走个的路，从而削弱了公司的整体力量。
让张明正担心的另外一个原因，是他察觉到公司有失去控制的征兆。1999年，一向盈利丰厚的巴西分公司，突然出现了不同寻常的负增长。张明正深入了解以后，发现巴西总经理以前老塞货给经销商以取得优异的业绩。但是经销商消化不完，结果回货造成大损失。“虽然巴西只占到我营业收入的2%，但如果这一幕发生在日本或者美国，那就完蛋了。”张明正回忆说。
他开始领悟到，创业和守业是不同的。当企业增长到单靠ceo无法控制时，就需要一支可依赖并且配合默契的专业经理人团队。
挖人
亲自招揽大公司高管
张明正其实一直在随处打听软件业界的精英。他最早锁定的专业经理人之一，是趋势科技前任首席运营官戴德勒（nick dederer）。在趋势科技创业之初，张明正就已经认识了担任英特尔公司高级主管的戴德勒。
让张明正记忆深刻的是，当时他从台湾带了一个礼物送给戴德勒。戴德勒马上问他礼物价值多少钱，一听到超过25美元，他立刻退回，因为这是英特尔公司的规定。“他是那种即使老板看不见，也绝对守诚信的人。”张明正说。
1999年，戴德勒从英特尔系统管理事业部总监的位置上退休。张明正立刻邀请他加入，戴德勒考虑了一天，最终就接受了在趋势科技的职位。戴德勒解释这样做的原因：他看着趋势科技从创建，成长到当时的规模，他很喜欢这个公司。“尤其是张明正，他十几年来一点都没有变，还像是老顽童一样，没有架子。”戴德勒说，“他还是他，这对我来说太新鲜了。”
加入趋势科技以后，戴德勒还帮助张明正挑选到了兼有创业与专业经理人经验的连贝斯。连贝斯曾任职于ibm、ncr等大公司，其后自己两次创业，其中一次成功把企业卖给了思科。连贝斯现在担任趋势科技北美运营部总裁。
让张明正费尽心机的，是趋势科技现任全球首席财务官奈吉。印度裔的奈吉由于在印度美林证券表现出色，被调派到日本，随后以精确、犀利的分析，一直晋升为日本美林证券首席副总裁。2000年，他被日本基金经理人评选为头号分析师，排在了日本几百位分析师的最前面。
趋势科技也在奈吉分析的企业名单之列。张明正早就想把奈吉招揽到趋势科技，但是他经过深入接触后发现，根本支付不起奈吉的昂贵薪水。奈吉当时在美林证券的收入，是趋势科技最高薪酬的五倍。为了让奈吉加盟，张明正想出了一个办法：让奈吉去经营一个企业，圆他做企业的梦。他把日本新成立的再投资公司ip trend交给奈吉管理。
18个月过后，ip trend因亏损3500万美元而宣告终止。但是张明正并没有责怪奈吉。也许是为了弥补过失，奈吉在回到趋势科技担任首席财务长以后，拼尽全力整顿趋势科技的财务系统。结果，趋势科技在上市不到三年便被选入“日经指数225”，打破了日本有史以来的纪录。
最新加入趋势科技全球经营团队的，是曾在日本微软公司工作的大山川彰彦。在一次与同在一层办公楼的日本微软社长闲聊时，张明正得知微软的业务部长大山川不仅聪明，而且善用数据库来执行策略，再加上高尔夫技术一流、喝酒应酬都不怕，在日本业界有着良好的人缘。
从此以后，张明正就用心留意这个人，等确定他拥有成功的业务经验后，他就邀请大山川共进晚餐。经过深入了解以后，他认定大山川是领导日本趋势的不二人选，于是便不断地进行游说，屡下聘书。他的诚意终于感动了大山川，后者于2003年加入了趋势科技。
在全球经营团队的专业经理人名单里，你可以发现有英特尔、美林、ibm等公司的高级主管。但是这里头，没有一个人通过猎头公司引荐，全部都由张明正暗中访察并伺机请来。
融合
为什么喜欢用电子邮件？
专业经理人的加盟，使趋势科技渐渐褪去了创业时期的草莽色彩。但是，在这个过程中，包括张明正在内的每一个全球经营团队成员，都品尝到了融合的艰难甚至折磨。
美国人戴德勒在描述他第一次参加趋势科技经营团队管理会议时的情景说：“趋势科技已是业界有名的软件公司，看财务报表与市值等都应该是一家稳健的公司，但是高阶管理会议进行得杂乱无章，没有事先拟定的会议章程、讨论事项，大家也不遵守时间，steve（张明正）一高兴又一直讨论下去，到了晚上11点还兴致勃勃地开会，会议中只见大家一直分享各自的经验，却没有任何决策讨论。”
来自英特尔的戴德勒习惯了守时、守章程的会议进行方式，他被趋势科技的这种方式“震惊了”。当时，其他成员都是兴高采烈，只有戴德勒一个人板着脸，不断地提醒谈话的主题、会议进行的时间等。随后戴德勒对张明正说：趋势科技不重视制度与章程，不善于控制会议时间，大家热衷于分享经验，但是在讨论重要议题时却只花很少的时间，往往是凭借直觉，就迅速达成了决定。
在戴德勒的引导下，趋势科技的决策变得更有制度化、更有系统性。经过两年的互相调整和适应，趋势科技现在的高层会议已经比较符合戴德勒当时的期望了。他肯定会提前发问卷，让大家提出必须共同讨论的问题，同时安排一两个训练课程或者外宾的演讲，至少一个星期以前就送出三天的会议章程，要求大家严格控制时间。
另外，他还建立了严格的内部财务稽核制度，与财务官奈吉里应外合，让趋势科技的财务制度上了轨道。
语言也是一个障碍。例如，跟日本产品经理当面开会时，趋势科技的美国籍全球营销副总裁一再询问他们有没有意见和问题，他们都没有说话。等副总裁一回到美国，却接到了这些产品经理的电子邮件，陈述了一大堆问题。
“这究竟是怎么回事。”陈怡蓁问日本的产品经理，为什么不当面沟通清楚。他们很委屈地说：“他（副总裁）一直不停地解说，问我们有没有问题，我还没想好要怎么问比较好，他又接着说下去了，实在是没有办法问啊！”原来日本人比较讲究级别和用语，一般不轻易插嘴；美国人却是心直口快，见到对方不说话，以为自己没讲清楚，就急着继续解释。结果，一边等不到对方开口，另外一边则是等不到对方闭嘴，错过了当面沟通的好机会，于是只好写电子邮件再沟通。
但是，用电子邮件沟通也不是人人都能接受，戴德勒就很讨厌电子邮件满天飞的沟通文化。他常对趋势科技的员工说：“电话就在眼前，直接对答不是清楚得多吗？为什么喜欢用电子邮件？有时意会不清，产生误会，不是太浪费资源吗？”另外一位在美国长大的华裔女工程师也提出了类似的意见：“电子邮件没有声音表情，容易产生误会，跨国沟通用电话其实更好。”
但是一位日本的工程师却对陈怡蓁说：“我真的觉得电子邮件好多了，用电话必须立即反应，讲英文实在压力太大。但是写电子邮件，我就可以慢慢整理思路，写完了以后还可以在看看有没有不妥的地方，觉得安心了才送出去。”陈怡蓁把这些话转告给了戴德勒，后者才茅塞顿开，因为他想象不到说英文会是一种压力。
为了让全球员工对趋势科技的文化达成共识，张明正和担任资深执行副总裁的陈怡蓁，每年都会花近三个月时间，跑遍全球各大业务据点，和每一个国家和地区分公司的员工见面，谈论并交流趋势科技的策略和文化。陈怡蓁开玩笑地把这个称为“巡回演唱”。
陈怡蓁还别出心裁地把趋势科技的五项企业文化——创意、变化、沟通、客户导向、可信赖——分别包装成五项含义相关的文具——帽子、可乐架、耳机、名片夹、尺。她把这些问卷装进一个个小背包里，在员工大会时由张明正亲手交给每一位员工。
信任
“明明有问题，为什么不直说？”
来到趋势科技以后，连贝斯等美国人在开会时都会松一口气，因为他们再也不必像在英特尔开会那样斗争吵架。但是慢慢地过了一段时间以后，他们又觉得有点不对劲，因为整个团队老是一团和气、尽力配合，从不多进行争辩，有什么意见时往往是两人私底下解决。这样虽然避免了无谓的争端，有时却是不顾现实，不敢面对根本的问题；表面上是相互信任，实际上有些意见很难表达出来。
对于不少人来说，这是一种痛苦的转变。会议上开始出现了不顾情面的指责，也有义无反顾的辩护。西方人当面直说，常让东方人下不了台。“何必当着那么多同事的面批评我呢？私下协商不是比较好解决吗？”“明知他是对事不对人，还是觉得受伤，一定要这样子不留情面吗？”
东方人的好面子，爱和谐，又让西方人觉得不可思议。“明明有问题，为什么不直说？”“我绝对信任他、尊重他，我只在陈述自己的意见与看法，供他做参考，为什么他会觉得不受尊重呢？”
西方人声音大，动作也大，喜怒哀乐都表现得很充分。东方人却甚为含蓄，喜欢点到为止、不加追究。于是就会发生西方人一句无心的重话，把东方人气得七孔生烟，对方却浑然未觉。而东方人觉得已经强调再三，说得再清楚不过了，西方人却还是迷迷糊糊、搞不懂真正的意思。
印度籍的奈吉接受的是英语的西方教育，娶的是传统的日本老婆。他对这种冲突颇有心得。他说：“亚洲人如果碰到不赞成的，也不会站起来拍桌子大声反对，结果是集体达成的决策并未反映他的意见，于是在执行的时候就有点不甘不愿。我想西方人要多注意控制脾气，选择温和一点的用语。但是从我的观点来看，在商业世界中还是得面对现实，东方人可以学习的还是比较多。”
经过多年的调适，现在趋势科技的管理团队已经习惯了冲突。陈怡蓁坦言，对于出生于大家庭、最注重和谐伦理的她和陈怡桦来说，这是一个重大的突破。她说，开会时更多的吵架，“代表团队之间的了解增近了，更能信任彼此，因此不怕冲突，勇于争辩，这是更高境界的和谐。”
张明正也说，早前在会议发生冲突时，他会不自觉得跳出来作决定，赶快结束话题，以平衡好会议的各方。但事实上，这是伤害沟通的元凶。现在，无论是张明正还是陈怡桦已经习惯了忍住，让意见不同的人充分发言，并在适当的时候强调企业愿景，提升大家的视野，这样往往可以缓和冲突，使团队达成共识。
如今，趋势科技的全球经营团队13人，每个月固定有一次全体电视电话会议，平常各个部门之间如果需要讨论，多半是以电话或者可视电话进行。另外，这13人除了每个季度聚一次以外，每年也有一次由公司招待全家旅游，以更加了解彼此。
17年来，趋势科技的管理团队总是不辞跋涉，从各处赶来相聚开会，虽然要花费相当的成本，而且公司规模越大也越难经常相聚，但趋势科技仍尽量安排面对面会议，各跨国部门也有每年至少一次的面对面聚会。训练课程经常是集合各国工程师、行销人员、业务人员一起进行。
趋势科技还策划了一场拉拢产品经理与研发经理的会议，取名为“睡衣派对”。大家穿着睡衣表示卸除武装、亲密沟通，足足开了三天会，互相展示实力，也沟通意见。会议之余，又跳舞、又烤肉、又打水战，几乎无所不玩。
“联合国式”的经营团队，给趋势科技带来了高速增长。据美国网站的数据，从2001年到2004年，趋势科技的营业收入增长达254%，净利润增长达465%.同是网络安全领域的mcafee公司，同期营业收入增长为109%，赛门铁克公司为219%.根据idc的数据，在整体服务器防毒软件、群组防毒软件以及网关防毒软件等领域，趋势科技的市场占有率均居全球第一。
在业绩高速增长的同时，西方人学会了弹性，而东方人则学会了纪律以及系统化的做事原则。
陈怡蓁在2002年时说过，公司里有些deadwood（没用的人），却一直不知道如何处理是好。在经过专业经理人的熏陶以后，趋势科技从该年制定矫正计划，随后进行优胜劣汰，用系统化的方式来解决问题。这使张明正、陈怡蓁和陈怡桦告别了以往靠革命感情、“拍拍肩膀就好”的方式。
张明正在读《从优秀到卓越》一书时，深受感动。书中指出一个趋势，从优秀迈向卓越的企业，靠的不是明星ceo，而是一个有识人之明、能够组织好团队、并且把功劳归功给团队的ceo.书中提到：
“实现跨越公司的领导者，首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。”（刘旭宇）
来源：hr管理世界