31岁那年，乔治·阿玛尼（GiorgioArmani）创立了以自己名字命名的企业。如今，乔治·阿玛尼公司已成为一个年销售额16亿3190万欧元（据公司2003年年报）的时装王国；它拥有5000名员工、13家工厂，在全球37个国家有超过300家门店；其品牌乔治·阿玛尼已成为简约、职业、成熟的代名词，它的X线条和黑白色调是全球职业女性的最爱。
71岁的阿玛尼本人如今也是全球最受瞩目同时最受欢迎的设计师之一。不过，EricaCorbellini教授强调，如果阿玛尼仅仅是一个设计师的话，乔治·阿玛尼公司可能只是另一个Valentino，“乔治·阿玛尼既是设计师也是企业家，他的成功在于能够整合从生产到零售门店的所有资源，打造全系列的产品。”
全系列产品
自上世纪90年代以来，时尚产业的驱动力在悄悄变化：成本日渐高昂，消费群体却并未随之扩大，最顶级的产品不再是利润的主要创造者。此时，顶级品牌纷纷把目光投向消费群体更广、成本更低的产品，并加强了在成衣以外领域的攻势，如首饰、香水、美容产品等等，同时推出二线、三线产品。
阿玛尼是这一潮流的领导者，在上世纪80年代初，他就先后创立了EmporioArmani、ArmaniJunor、
ArmaniExchange等品牌，开发配饰产品。
如今，在产品方面，阿玛尼拥有针对不同市场的完整产品链。目前该公司拥有高级成衣品牌乔治·阿玛尼、高端品牌ArmaniCollezioni、中高端品牌EmporioArmani和ArmaniJeans，以及大众路线的ArmaniExchange和童装ArmaniJunor，ArmaniCasa则为公司旗下的家居品牌，其他的佩饰、手表、眼镜等，均为外包许可经营品牌。
这种格局的形成与乔治·阿玛尼对市场的把握有关。阿玛尼本人是一个少见的艺术家兼头脑精明的商人，这也是其公司能够长期保持独立成长的首要原因。
LVMH的前任总裁MikeUllman十分欣赏阿玛尼的商业才能，他这样评价道：“阿玛尼总能让钱留在钱包里，以备不时之需，或者投向他认为有希望的地方，从不作无谓的投资。在零售领域，他还能够产生一种可怕的吸引力，创造一个平台长期吸引消费者。”
掌控价值链
说到投资，上世纪90年代，全球时尚界还掀起了一股品牌收购热潮，但阿玛尼没有购买其他品牌，而是在一系列相关领域进行收购。
1990年，他买下了为公司生产EmporioArmani系列的Antinea工厂；1996年，他取得Simint的控制权，这是生产ArmaniJeans系列的休闲服工厂；1998年，他买下了Intai，用于生产阿玛尼的领带、内衣和佩饰等；2000年，阿玛尼与杰尼亚合资建立男装生产工厂TRIMIL，用于生产ArmaniCollezioni的男装系列；同时他在全球收购了一些零售企业，如an等等。
“这些收购让阿玛尼得以控制从生产到销售的整条价值链”，Erica点评说。这种独树一帜的资源整合不仅使阿玛尼在商业上大获成功，其公司也成为设计师掌控下的综合企业，更创造了时尚产业的一种商业管理模式。
在时尚行业内，对价值链的控制当然意味着每个环节都能成为利润的驱动器，但前提是这个企业的当家人必须熟知所有环节的细节，并且精力过人、不知疲倦。问题是世界上只有一个乔治·阿玛尼，可是当他退休后呢？
乔治·阿玛尼的问题
一般来说，欧洲时尚企业可以分为四种：一是设计师拥有的设计型综合企业，设计师主导生产、销售整个链条，代表是阿玛尼公司；二是依附于品牌的工业型、零售型企业，他们没有核心设计师，产品以品牌为导向，进行工业生产，也控制零售环节，以TOD"S、ESCADA为代表；三是设置艺术总监的企业，有设计师，但生产和销售完全不受设计师控制，以Valentino为代表；四是执照使用型企业，企业是品牌的经营者而非所有者，以AEFFE为代表（AEFFE是Moschino、JeanPaulGaultier等品牌的经营者）。
上面四种模式各有所长，对设计师个体来说，打造一个属于自己的时装王国当然最有成就感，麻烦也最少。而且，只有品牌的拥有者才会真正珍视自己的品牌。如今，Valentino先生本人如果看到满大街Valentino的领带、皮包、钱夹，难免会“吐血”，虽然这种混乱的现状与他及其家族前些年不加限制地颁发经营许可执照、不理会经营有一定关系。对阿玛尼公司来说，这样的麻烦就要少得多。
不过，乔治·阿玛尼本人也有自己的问题，那就是年龄。虽然他还是一个精力充沛的创造者，但是他旁边却并没有DonnatellaVersace（唐娜泰拉·范思哲）这样的人物可以继承衣钵。
或许就像阿玛尼本人此前表示的那样，阿玛尼公司会在他退休之后出售给某个顶级的时装集团。就像曾经辉煌一时的圣罗兰品牌一样，在创始人退休后被卖给了香奈尔集团，但如今只剩下化妆品、香水等产品，市场上再也没有了圣罗兰服装的身影。（巫昕）
来源：每日经济新闻