记者：目前薪资管理有何新变化？
庄仁甫：面向２１世纪，从人力资源角度看，薪资管理已发生较大变化，具体表现在薪酬制度与企业经营策略相适应，强调员工贡献度和个人价值，当年绩效当年结算当年实施奖励等。现代企业越来越不在乎员工的过去，而是更注重其在“未来”对公司的价值。企业首先强调的，是在市场竞争中自身具备的核心技能和能否争取到与之直接相关的人才，因而更注重关键职位人员是否拥有企业发展需要的核心技能？是否具有为企业竞争取胜所需的“可携带能力”？
比如，财务经理应具备国际金融、决策管理和良好的外语能力；市场经理应既具有丰富销售经验、掌握市场分析技能，又具备优秀外语能力、善于运用ＭＩＳ等技能。
这儿重点谈谈人事经理。目前，行政性工作不再是人事经理的工作重点，一名优秀的人力资源经理，必须是总经理的策略顾问和执行伙伴，是企业组织变革的设计师与推动者。唯有如此，人力资源经理才能稳固自身的关键核心地位。从这个意义上说，具备人力资源核心技能的人事经理，不仅不会从高薪职位上消失，而且还会有很大的发展。
此外，“零基础”年资观念也是现代薪资管理发展的必然趋势。所谓零基础年资，即公司当年结清员工应得薪资、奖励、红利和股权等，决不拖延到下一年。这种做法明确地告诉员工：不要强调资历，拿出你的绩效来。
至于薪资结构的设计，现在更注重宽带式结构。同样职位，由于绩效不同，核心技能存在差异，其薪资必然不同。另外，个人绩效和团队绩效之间的联系更为密切，团队得到成功并达到整体目标，个人薪资自然也会提高。总之，现在薪资结构与市场变化的联系更为密切。
必须指出的是，成功的企业不仅要善于用薪资策略吸引人才，还必须在竞争激烈的劳动力市场中合理控制日益上涨的工资成本。
记者：既要投入资金吸引人才，又要控制工资成本。那么，如何才能达到最佳结合点呢？
庄仁甫：关键是必须获得科学的、准确的市场薪酬价位。
众所周知，从近年国内薪资管理的发展过程看，外商投资企业起了主导作用。在国内，三资企业最早进行薪资市场调查，初期有几种做法：企业之间个别交流；委托境内外专业咨询公司调查或由一家公司牵头组织多家企业参加等。这些做法。虽为企业了解薪资市场行情起到了一定的积极作用，但不足之处也很明显。比如，企业之间个别交流，往往基于人事经理个人之间的关系，缺乏科学系统的市场职位比较手段，而且，由于企业间存在着不可避免的竞争，一般很难得到真实可靠的数据；境外咨询机构虽有较成熟的市场评估体系和方法，但在与国内实际情况结合上存在着一定的距离，而且往往样本数不足，影响调查结果的科学性，另外，费用也很昂贵。可以说，目前市场上缺乏真正适合中国企业的薪酬调查。
记者：您有具体解决方案吗？
庄仁甫：现在大多数企业希望得到与自己行业相同、地区相近、规模相似的企业的薪资福利真实情况，但又不愿透露本企业真实情况。这种矛盾心理，往往使得市场数据失真。
我建议，由中国上海人才市场等权威机构牵头，在上海市场进行一次真正意义上的薪资调查，选取具有行业代表性的单位，采撷共同的典型职位、相应职位作为评估样本，逐步建立和形成具有多行业、权威性、代表性、延续性的上海和国内人才市场价格指数。
具体调查中，提供信息处理服务的部门和机构，必须负责数据的真实性，同时还要负责对企业所提供数据进行严格保密。接受调查的单位和企业在自愿和信息共享的原则下，有选择比较目标单位的权利，即在样本许可条件下，享受有条件的专项服务，可得到更多参考数据。
每个人事经理和企业决策者都希望得到客观、合理、有效反映市场薪酬的数据，以此作为企业修正自身薪资政策的依据。从这一点来说，市场呼唤科学的、准确的薪酬调查。