事实上，的确有这样一些人事经理，善于招聘但不善于面试官。也许你对此有些不太明白，那就让我们来给你解释一下，或许你只需要对面试的方式和方法作一下小小的调整。
确定你面试的风格
让我们更进一步探讨一下你要提问的问题。你的提问风格更倾向于下列哪一类问题？
A类：
五年后你认为自己的发展如何，还会呆在公司吗？
为什么你认为自己能够在这个工作岗位上做得很好？
如果你是主管的话，你该怎样解决这个问题？
如果被聘用，你认为自己首先改变的是什么？
B类：
请介绍一下你采用何种方法来评价你每一份应聘的工作。
请举具体例子说明你在以前的工作中是如何克服遇到的棘手难题的。
请告诉我你在开始上一份工作之后所采!取的第一个行动是什么。
你注意到了吗？A类问题主要是假设和理论上的。对那一类问题的评价是：质量低，收益低。因为对你作出正确可行的录用决定来说，这些问题并不能给你提供太大的价值和太多的帮助。即使你还会提出一系列的问题，你仍然还是囿于假设或是理论的圈子里，最后你们只是结束了一次很庄重的谈话，而不是一次很重要的、具有一定目的性的面试。
让我们回头再看一下B类的问题。你是否发现每一个问题都是在问具体的例子？那一类问题是让应聘者通过回忆和阐述一个具体事例来证明他们在简历中的“陈述”。这种提问的最佳之处就是能使你深入到他们的回答当中，并且从中可以了清楚地了解到在特定的情况下他们是如何完成一项具体的工作或是如何处理特定的问题。这种类型的问题是卓有成效的“面试”的基础。
提出有限的问题，得到大量具体而详细的信息，从而使你能够了解应聘者工作中关键环节的表现，达到事半功倍的效果，这将使你受益匪浅。
能抓紧时间把空缺的职位补上吗？
确定五个要求应聘者做的重要工作描述，针对每一个职位描述提出以业绩和具体操作为基础的针对性问题。!;
测试案例：让应聘者以有限的信息来做一个项目或是解决客户的问题??
问题：请举出一个你以有限的资源和信息完成项目或是解决问题的事例。
后续问题：
你如何寻和获得找自己需要的资源和信息？
你必须做那些假设？
在解决问题的过程中，帮助你的人扮演什么样的角色？
这个项目是如何完成的？
你很快就会发现，为了作出重要、有价值的招聘决定，对每一个关键的工作要求你只需要问一个十分有针对性的（和几个后续的）问题就可以把问题解决。
过度吹嘘空缺职位
在面试过程中你是否有自己话说过多的倾向(超过50%)?在面试过程中你是否为了公司、招聘经理、工作等一直在向应聘者推销工作的好处？如果你是这样的话也不要紧，因为这样做的并非你自己。一些缺乏经验的人力资源人员常常说话太多，并且尽力推销，以期使应聘者能够“买进”这项工作。但是后来他们又对应聘者的迅速跳槽感到十分疑惑不解。这种情况恐怕招聘经理要负最大责任，因为他们每年中可能只进行过仅有的几次面试。
大多数把空缺职位过度吹嘘的招聘经理并不用书面的形式进行面试提问，他们常常被聪明而有经验的应聘者转换角!色，最后变成了应聘者面试他们。
另外一种情况是在面试之前就喜欢上了应聘者的素质和能力。这种带有感情色彩的偏向常常使人事经理在面试之前就已经潜意识的“录用”了应聘者。所以他们有一种强烈的让应聘者接受工作的愿望。因为对“谈话”（本应是面试）拥有决定权，所以他们不愿也不必听关于应聘者的负面评价。
你知道吗，如果你使应聘者通过努力“赚取”这个职位，那么你招聘工作的成功率将会大大提高。你做得一定要像一个态度强硬的买家，你要让应聘者感到他希望为你工作才行。来考虑一下这种情况：你是否曾经去过一个很火的餐馆，在那里排长队等待，但是，在街对面有一家差不多的餐馆却是顾客稀少。你的期待和希望是你你愿意排队等待的原因。同样的，这个原则适用于招聘工作。要让应聘者努力争取加入“热门公司”的机会和权利，而不是你努力给予。
对录用提议进行核实
你对面坐着一个优秀的候选人应聘者，那么，如果你决定发出应聘书，如何才能在一周之内知道他或她是否接受你的录用决定呢？
通过下列问题你可以很迅速的获得关于应聘者是否接受你的录用提议的信息。
问!题：
如果我今天给你发出录用通知，你有多大的可能接受录用??
最后的建议
智联招聘建议你把问题事先写出来。把关键职位要求要求列出来以帮助你记住工作的重点和目的，然后就以业绩和表现为基础列出面试问题，请应聘者举出在相似的情况下他们如何工作的具体例子。工作做完后，你就会惊奇的发现，这对于决定应聘者对于某一个工作岗位是否合格是很有帮助的。
对每一个应聘者都提问同一类问题。机敏的求职者很擅长应付面试或是向面试主持人展示自己的魅力。把问题都写下来的话，你可以始终保持面试的节奏和方向，并且得到你始终想要的信息，而不是让应聘者牵着走。此外，如果应聘者在回答问题的时候你却在思考下一个问题，你将会漏掉很多有价值的信息。
上传日期：2004-08-03
来源：招聘网