在集团公司中：
1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标；
2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标；
3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标；
4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在于哪里；
5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标；
6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标；
7、怎样说服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车不切实际（纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程序及指标就可以的思想）。。。。？
（*版主：如该问题热烈，下次将抛有关高管层薪酬及激励的问题给大家）
谢谢大家！
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相关评论
评论人: 来自: 时间: 2003-7-4
评论人: blackcoffee 来自: 时间: 2003-6-26
对不起，我不知道我资不资深，但我主持过场那个游戏！下面是我两个回复，时间匆匆，敲电脑的技术又不高，所以问答不一定是你需要的，担愿你不责备“灌水”就好拉！ 我的专栏 “james lee”
评论人: blackcoffee 来自: 时间: 2003-6-26
设计量化的业绩评估，系统的个人素质要求： 1。公司确实有需要； 2。你能够影响并让公司的高管层接受你的想法（因为他们没有时间让你尝试）-你可以先制作一个PPT文件，将你的想法系统地演示给公司管理层，或者请顾问公司到公司给管理层做一堂“培训”，实质上是推销你的idea！ 3。你的组织能力与协调沟通能力比较强； 4。你的概念提出和定义，归纳能力比较强（因为你没有办法指望你的下属可以替你完成那写事情，你也别指望业务部门按照你的“意思”做事情！） 5。你必须具备一定财务知识，最好先接受一堂“非财务经理的财务课程”训练； 6。建议你读基本书： A。《部门业绩考核》台湾人写，大陆可能买不到，当然我可以复印一本卖给你；《企业经营业绩评估》清华管理学院一个博士写的，可以在书市上买；读一些流程类的书籍，例如ERP，CRM，企业业务流程如运营管理书籍！ 7当然，你会问需不需要读一些战略管理类书籍，我的答案是No！ 读书指引
评论人: blackcoffee 来自: 时间: 2003-6-26
本人手头有三套高管与业务部门负责人的KPI指标手册，当然需要代价，我才愿意贡献出来： 1。翰威特公司为一家上市集团公司（40亿销售额/年度）做的方案； 2。和君创业公司（人民大学彭剑峰等人）为一家上市集团公司（100多亿销售额/年度）的KPI绩效方案； 3。第三套是本人设计，为一家电信设备研发、制造与销售公司，规模270多人，营业额在2-3个亿之间。当然，我觉得第一套与第三套比较好。 说明： 1。每个指标均包括：指标名称，指标描述与定义，量化格式，信息与数据渠道，数据输入周期，结果换算等； 2。先将涉及到公司经营管理所有指标设计出来，在讨论了“可定义，可操作，适匹性”之后确定一些主要指标，然后才是岗位-（KPI1，KPI2。。。。）之类的工作； 3。必须有一个Team来推动工作，我建议公司的GM，作为Team的名义负责人，人力资源总监是设计、执行和实施的负责人，财务部最好是从事财务分析或预算的经理参与，并作为该team的固定Member。然后选定一个业务系统做为切入口，滚动推进，推进到那个系统，哪个系统的第二负责人比如参与进该项目，具体在指标定义，描述，数据格式，数据初始化，数据收集等工作。 技巧：设计指标—Team内部沟通-形成方案公司层面研讨（GM，业务系统第一责任人必须参与）—初步确定“岗位-指标”—试运行（1个完整年度）—修订、发现、机关内应数据漏洞、信息缺口，指标的有效性，适匹性等—调整。（当然这是一个循环！！） 备注：一个人力资源经理说他在一个公司担任2年经理能够完成一套KPI或平衡记分卡业绩评估系统，肯定是扯淡或骗人！