在实际工作中，一个人的沟通协调能力是很重要的，善于沟通，良好的沟通效果往往会使人很快在工作中打开局面，更能让公司效能大幅提高。下面本站小编整理了沟通技巧经典案例，供你阅读参考。
当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗.道格拉斯
沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识;往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。
GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理PM，财务部经理FM;销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢?总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢?生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。
往上沟通。我们先来看一个发生在美国的故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”
老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”
男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
老太太回答：“我的割草工已经做了。”
男孩的朋友再说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?”
割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”
这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。
每个人都有上级，如何往上沟通呢?有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。
——领导你看明天下午开个会怎么样?
——明天下午我没空，我有客户。
——那么后天上午呢?
——后天上午我要打个电话。
——那么后天上午十点半以后呢?
——好吧。十点半以后。
——谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。
二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的，他就说：“好吧，就这么办。”
三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗?什么答案都是我来想;第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的?”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢?有三个建议供大家参考。
一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。
二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。
三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。
水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。
在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。
万里长城今犹在，不见当年秦始皇。
员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。
王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。
三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。
四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。
五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。
沟通的角度为什么有的公司倒闭，有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。
角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。
张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然?在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳;张海认为，重要的是收入。底下的人只有在想从哪里收入;张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。
由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲;二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。
角度二：电脑。很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。
角度三：开会。我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。
为什么大家都这么喜欢开会?研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。
会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起，以下七点建议供参考：
建议一：谁参加。建议将公司的会议桌设计成如下图所示的样子：形状并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：一种人是必须参加的，坐在里面那一圈，要发言;另一种人随意参加，坐后边座位上，可以听也可以发言。要先把会议的各个议程表发下去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：“嗯，这种议题我有兴趣。”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。
建议二：谁主持。很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。
一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总;第二种人是导言人，可把这种人定位为经理;第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。
建议三：谁控制。三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的，比如说今天下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给观察员做结论。
建议四：谁先发言。“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。
建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。
建议六：谁在浪费时间。开会为什么一开就是两三个钟头?仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接讨论和表决。
建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用?这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。
以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。
角度四：广告。行销学上有一句世界名言：“全世界的广告至少有一半是无效的。”广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费者能否感受得到，这中间是一个沟通问题。
小结我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向。
失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。
沟通技巧经典案例2案例：
如某物管人员小王，接到业主的投诉，称他所在的居民楼，有人在楼梯拐角处放煤炉烧水，污染空气，也影响过往通行。小王找到煤炉的主人李先生核实情况，请他遵守《业主规约》，不要为了自己方便，就将煤炉这样的私人物品，放在公共的区域里，影响整体环境。李先生丝毫不理睬小王的话，还是将煤炉放在老地方，于是小王接连去了李先生家三次，苦口婆心地请李先生尊重相邻业主的权益，可李先生非常固执，执意要将煤炉放在那里。要先生不讲理，可问题还是要解决，于是小王想到请李先生有交情的保洁员小胡出面，和李先生沟通，劝他把煤炉拎回家。然后小王又请李先生的母亲帮忙做他的思想工作，李先生是孝子，又讲兄弟义气，经过多方面努力，问题得以解决。多管齐下，是非常积极的沟通技巧，一条路走不通，想方设法从其他方面入手，寻求缓解人际矛盾的各种力量，共同解决纠纷，促进小区和谐。
多管齐下
多管齐下，意思是指单凭一方或一己之力，很难解决问题，若汇聚各方力量、多人之力，问题就会迎刃而解。俗话说“一个好汉三个帮”，有时光靠物管人员的努力，并不能解决与业主的纠纷，需要借助社区、业委会、政府主管部门等第三方力量，共同协作，把问题解决。第三方相对物管人员和业主两方，因为没有利益冲突，所以更容易客观看待事情，从中立的角度分折双方的过错得失，有利于公平、公正地解决问题。在实际沟通过程中，多管齐下不仅指借助第三方力量，还指灵活运用其他的力量，如业主家中明事理的家人，与业主相熟的其他物管人员等。
沟通技巧经典案例篇3：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗? 晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗?有没有打预防针……
同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。
案例点评：
看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。
当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。
同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。
沟通技巧经典案例篇4：张丹峰的苦恼张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。
每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。
为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.
案例点评：
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通!
沟通技巧经典案例篇5：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：
小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。